工廠的浪費不僅僅表現(xiàn)在物質(zhì)上，管理上的問題可能是更大的浪費?？纯茨銈児居袥]有這種浪費。...

01

廢物:管理工作“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

等待上級指示:上級不安排工作，下級只是坐以待斃，上級不指示下級，上級不問下級不匯報，上級拖延不檢查下級。多做事，多吃虧。出了問題怎么辦？聽從指揮沒有錯，責任再大也可以分擔。很多工作是經(jīng)過反復檢查和提醒才完成的，造成了極大的浪費。

等待下級的報告:

雖然分配了任務(wù)，但是沒有檢查監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動聽取下級匯報，未經(jīng)核實就做出決定或向上級匯報。如果出了問題，責任可以轉(zhuǎn)嫁給下級。

等待對方的回復:

我已經(jīng)聯(lián)系了對方。我不能決定什么時候得到答復。對方要對延誤負責，我只能等。我不怕被問責。我在這個月的某一天把這份文件發(fā)給了對方。這里記錄的很清楚。對方不回復我能怎么辦？你最好和對方取得聯(lián)系，以免耽誤工作。

在生產(chǎn)現(xiàn)場等待聯(lián)系:

職能部門不主動為站點提供服務(wù)，而是等待站點聯(lián)系。有時，他們不耐煩，認為等一會兒是件大事，但他們沒有設(shè)身處地為現(xiàn)場著想，這嚴重影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中大量存在，主要是中層管理者缺乏責任心和主動性，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工消除等待的浪費，就需要用X理論來加強管理。比如對于比較重要的工作，可以用5W1H來分解計劃，然后進行控制、檢查、考核。其實X理論和Y理論都不能從根本上解決問題。X+Y互補可能更好。

02

浪費:管理混亂。

“沒有規(guī)則，就沒有方圓”這句老話說明了秩序的重要性。眾所周知，缺乏明確的規(guī)則、規(guī)定和程序很容易導致工作中的混亂。但如果有秩序有規(guī)矩，按自己的意愿行事造成的無序浪費就更糟糕了。

職責不清導致的混亂:

由于體制和管理的原因，看似兩個部門分管某項工作，卻整天糾纏不休，扯皮不休，反而把原本的秩序搞得亂七八糟，造成極大的浪費。某部門有人看到有工作很急就補位，不做會影響公司利益。這時候就出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象:然后，你以后做這個工作，負責部門就不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下導致的紊亂:

素質(zhì)低，不能滿足工作需要，就會導致工作無序。應(yīng)承擔某項工作的部門和人員因能力不足而處于混亂狀態(tài)；當部門和人員發(fā)生變化時，工作交接不力，協(xié)作不到位，往往會推翻原有的工作流程，人為地增加了從“無序”到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是標準化的大師，能夠?qū)⒎彪s無序的工作標準化、規(guī)范化、簡單化，讓普通員工完成原本不可能完成的工作。

章節(jié)失效導致的紊亂:

隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當成別人的規(guī)則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，導致管理無組織，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門整體工作效率和質(zhì)量。這種人為的紊亂危害更大。

業(yè)務(wù)流程混亂:

直線職能制的垂直部門設(shè)置嚴重割裂了橫向業(yè)務(wù)流程，大部分部門考慮的是一項工作能否在本部門認真執(zhí)行，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利執(zhí)行。通常，部門被認為是中心，而不是工作為中心。不是部門支持流程，而是部門要求流程圍著部門轉(zhuǎn)，導致流程混亂，工作無法順利完成，需要反復協(xié)調(diào)，增加了管理成本。我查閱了幾家公司的管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象:公司的規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來寫，大部分是按照縱向部門來寫，兩個部門之間如何銜接不清楚，執(zhí)行起來就會出現(xiàn)混亂。

這些紊亂的頻繁發(fā)生會導致企業(yè)管理的混亂。管理者要分析無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考如何通過有效的方法把無序變成相對有序，從而整合資源，發(fā)揮最大效率。這是中高層管理者應(yīng)該關(guān)注和重點關(guān)注的問題之一。

03

浪費:協(xié)調(diào)性差，企業(yè)失去凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是一個組織中的所有要素、工作或活動都要和諧地協(xié)調(diào)起來，使組織的總體目標得以順利實現(xiàn)。配合好了，就會有1+1 > 2的協(xié)同效應(yīng)。因此，法約爾把協(xié)調(diào)作為管理的一項基本職能。而如果管理工作中的協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費:

流程協(xié)調(diào)性差:

如果兩個部門共同承擔的工作出現(xiàn)問題，雙方不會主動聯(lián)系，需要第三個部門來協(xié)調(diào)，那么工作進度當然會受到影響。有些工作應(yīng)該由哪個部門負責，沒有明確的界定，處于部門之間的斷層。彼此工作中缺乏合作精神和溝通意識。都在看著對方，認為對方部門應(yīng)該對此負責。這樣一來，工作就沒人管了，原本的小問題被拖成了大問題。

在執(zhí)行上級指示時缺乏協(xié)調(diào)；

上級的工作指示和相關(guān)會議安排沒有傳達。即使傳達了，也沒有有效的協(xié)調(diào)來組織實施，形成了口號接力。這個部門的工作停滯不前，沒有得到有效執(zhí)行，造成了盲區(qū)。

信息傳遞協(xié)調(diào)性差；

流向某個部門的信息停滯不前，使得本應(yīng)獲取這些信息的相關(guān)部門難以掌握和有效工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散中；信息沒有得到充分的分析、驗證和利用，仍然停滯在原始狀態(tài)；信息不準確導致盲目生產(chǎn)，物料供應(yīng)混亂，計劃調(diào)整頻繁，非生產(chǎn)性加班，庫存增加。更何況，如果信息被視為部門或個人的隱私，如果有意隱瞞，會造成更大的影響。

業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)不佳:

大部分的管理活動不是一個部門可以單獨完成的，而是需要兩個以上的部門相互配合，按照橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但由于垂直部門的設(shè)置導致業(yè)務(wù)流程的碎片化，會形成一些斷點。如果不能及時做好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程運行不暢，導致后續(xù)流程停滯，造成損失。即使盡力繞開，效率也會降低，也不一定能達到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)性差是管理中最大的浪費之一。使得整個組織無法形成凝聚力，缺乏團隊意識和協(xié)作精神，導致工作效率低下。

04

浪費:生產(chǎn)經(jīng)營中的閑置要素

我們把管理中的庫存浪費稱為“閑置”。重疊的機構(gòu)，重疊的職能...導致人浮于事，使得生產(chǎn)經(jīng)營要素無法得到有效利用，造成閑置浪費。

閑置固定資產(chǎn):

對市場形勢估計過度樂觀，對生產(chǎn)潛力估計不足，急于擴大規(guī)模，容易造成固定資產(chǎn)閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備浪費等。由于啟動不足，導致成本更高，利潤更低，公司競爭力更低。這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導身上，因為他們想把組織做大，創(chuàng)造政績。因此，即使有可行性分析，也充滿了樂觀的估計，甚至有領(lǐng)導有意識地夸大預(yù)期結(jié)果。

閑置或重疊功能:

公司在組織設(shè)計中為一些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，這個職能沒有發(fā)揮作用，導致部門職能閑置，對公司相關(guān)工作產(chǎn)生影響。這兩個部門承擔了類似的工作，職責重疊。看似誰都可以負責，實際上沒人負責。犯了錯誤就互相推諉，出了成績就互相爭功，很容易導致工作中互相掣肘，影響組織效率。

復雜的工作程序造成的重疊:

有些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級實際上只承擔了簽字的職能，但沒有上級的簽字或批準，業(yè)務(wù)無法開展，造成等待、停滯等浪費。為什么會有這樣的浪費？如果上級擔心失去權(quán)力，下級就會事事請示。長此以往，組織會逐漸僵化，失去活力。這是每個層次的管理者都會犯的錯誤。只有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員閑置:

人很容易做事，而且都強調(diào)自己部門工作的重要性，增加人手，讓三個人做兩個人的工作。因為工作量沒有飽和，帕金森定律就發(fā)揮作用了:為了避免上級“人浮于事”的批評，開始額外的工作。比如總務(wù)部門增加一個文員。為了填滿她的工作時間，會以公司或部門的名義通知其他部門，并請其提交xx份計劃、總結(jié)、報表，從而產(chǎn)生額外的工作，造成一系列的連鎖浪費。店員有活干，達到了“精細化管理”的效果。

閑置信息:

筆者曾經(jīng)工作過的另一家公司，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)從中提取有用的信息，管理層卻沒有做出總結(jié)、分析等。將其放大并輸出；所以一些公司閑置信息的浪費是極其驚人的，需要從根本上改變。從有目的的收集信息，通過匯總、分析、存檔、再輸出的全過程，發(fā)現(xiàn)并根除不準確、不及時的浪費。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、流程管理等方法都是工作流、標準化、責任化的有效措施，一定程度上可以減少閑置浪費。但是，更重要的是，思想不能閑，流水不能腐。如果我們能夠不斷地用新的管理思想去沖擊舊的管理思想，我們自然會采取有效的措施來消除閑置造成的浪費。

05

浪費:應(yīng)對

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然做了，但不積極，不認真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實效。是責任心不強的表現(xiàn)，工作中也經(jīng)?？吹竭@種浪費。

付費基礎(chǔ)工作:

在系統(tǒng)管理中，很多日常應(yīng)該進行的工作沒有認真做，日常的規(guī)范管理不重視，缺乏實際的基礎(chǔ)工作。審計前都是做表面工作來應(yīng)付檢查，實際效果可想而知。為什么國內(nèi)ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因為很多企業(yè)會處理人，即使出了問題也會在內(nèi)部和管理者代表溝通，最后會開幾個一般不符合，整改后自然會通過。一次就能應(yīng)付，那就認真做。

應(yīng)付支票:

公司布置的工作沒有按計劃完成，只是做些表面文章應(yīng)付公司的檢查。人們常說:做不做是態(tài)度問題，做得好不好是水平問題。意義值得玩味。如果檢查人員也處理，或者礙于情面不指出來，就會形成空對空。

導致頂蓋前的松動和頂蓋后的緊固:

當涉及到系統(tǒng)化、程序化的工作時，如果前面不認真對待，會對后續(xù)工作造成很大影響。例如，交貨日期確認不準確和不及時會導致制造系統(tǒng)的額外加班和其他浪費。

處理虎頭蛇尾:

工作中沒有計劃和自省，只做眼前的事。久而久之，我們忘記了去做身后的事，甚至不去做。工作中缺乏主動性，讓人做點什么，應(yīng)付就好，而不是嚴格要求做得更好。所有這些都對工作有很大的危害。

需要處理的浪費主要是由于缺乏責任心、素質(zhì)低等原因造成的。其實是工作上的失職。這種浪費無形中損害了組織，會逐漸侵蝕組織的肌體。它是一種慢性毒藥。對于這種普遍的浪費現(xiàn)象，我們絕不能無動于衷，聽之任之。相反，我們應(yīng)該建立和完善以績效為中心的監(jiān)督和評估機制，以減少浪費。

06

浪費:“低效”反復發(fā)生。

低效率的含義包括:

工作效率低下或無效率:

與管理的高效率相比，低效率造成的隱性浪費很大；只要是原來一個人承擔的工作，需要兩個人以上才能完成；本應(yīng)按計劃完成的任務(wù)卻一再拖延。

錯誤的工作是一種負效率:

一次沒把事情做好是最大的浪費。本該做對的工作做錯了，就會出現(xiàn)返工、重做、修正等浪費，甚至影響整體。如果高效完成了錯誤的工作，損失會更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被各種理由掩蓋，以至于一再發(fā)生，造成類似的浪費。

我們允許創(chuàng)造性的錯誤，但不允許重復的低級錯誤。

是什么導致了低效率？

管理者的低素質(zhì):

學習能力的缺乏，危機意識的弱化，導致很多人員的素質(zhì)無法滿足工作的需要。在每一個組織中，人員的素質(zhì)肯定是參差不齊的。抱怨是沒有用的，更不要把責任推到普通員工身上。只有低素質(zhì)的管理者，沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者可以通過培訓和指導，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢和才能。一只獅子帶領(lǐng)的一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不同的。所以要從中高層管理者身上找原因，而不是簡單的把責任推給下屬。

方法不當:

人員安排不當會導致效率低下，計劃不合理，工作難以按時完成；如果安排有問題，就會導致沒有優(yōu)先級，沒有人做關(guān)鍵工作...

頑固和僵化的思想:

過去的成功經(jīng)驗和行之有效的方法，會讓一些“成功”的人沾沾自喜，沉迷于過去的輝煌，以至于不上進，不繼續(xù)提升自己，用原有的那一套去面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，不僅導致效率低下，甚至會拖累整個組織的進步，成為整個組織進步的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新觀點，才能解決新問題。

07

浪費:管理沒有“理由”。

管理成本是企業(yè)成本的重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、質(zhì)量、財務(wù)、營銷過程中發(fā)生的成本。管理層必須按“理”辦事，控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰?！昂侠硇浴碧刂钙髽I(yè)管理中的“目標、指標、預(yù)算、計劃”。但如果“理性”本身有問題，危害更大。

不合理的目標:

管理必須有“合理性”，但前提是“合理性”是正確的。如果“原則”本身有問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果可想而知。就像解一道數(shù)學題，如果已知條件不完整，甚至錯誤，那么無論運算過程多么精彩，都無法推導出正確的結(jié)果。

沒有規(guī)劃的基礎(chǔ):

公司下達了目標指標，但不知道怎么分解。靠“思考”和想當然來制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，沒有細化和可操作性。短期計劃不是圍繞中長期計劃編制的，兩者存在脫節(jié)和偏差，沒有考慮連續(xù)性。預(yù)案的編制一拖再拖，只在緊急情況下發(fā)，忽略了時效性。對于這種規(guī)劃，如果不進行修改調(diào)整，甚至推倒重來，會帶來很大的危害。

計劃的實施不認真:

上級沒有通知我，我也不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化太快，導致計劃無法實施；因為前一個環(huán)節(jié)沒有及時完成，計劃無法完成；公司制定的目標和指標因執(zhí)行困難而不執(zhí)行，要按照自己想象的去執(zhí)行；收到計劃后，根本不看，對計劃內(nèi)容一無所知，或者干脆看了就扔在一邊，根本談不上執(zhí)行。

這個計劃并不嚴肅:

反正計劃考核是公司統(tǒng)一進行的，我也不用天天查。計劃有偏差，要么計劃報高，要么計劃遺漏?？隙ㄊ怯性虻?，那為什么還要追究呢？差不多完成了。逐項落實太麻煩了。

計劃還沒有到位:

由于無法了解和掌握計劃的進展、完成情況和存在的問題，評估難以實施。即使發(fā)現(xiàn)問題，也不檢討反思，客觀分析差異原因，而是一味強調(diào)原因，推卸責任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，導致無法在下一個計劃中反映或糾正，導致問題長期存在。都在同一個公司上班，但是不抬頭。為什么要得罪那個人？隨便說幾句，下次就沒事了。

輸入輸出不匹配:

雖然達到了目標，但成本是否過高？投資回報如何？我知道得不償失，但是因為我已經(jīng)向總公司提交了計劃，所以不愿意承認自己的失敗，使得企業(yè)繼續(xù)虧損，形成新的浪費。

這些問題在日常管理中經(jīng)常存在，但很難衡量。它們不像廢品的外觀那么直觀，所以管理成本的隱性浪費往往被忽視，甚至被認為是理所當然的，很難形成消除浪費的動力。

管理上的“七廢”比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場的“七廢”要嚴重得多，但解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費大部分是可以量化的，但是，管理工作大部分是軟指標，彈性很大，量化和細化相對困難。而且大家都很普遍，即使上級有要求，也很容易形成重復，如果不能就管理中的浪費達成共識，也很難長期持續(xù)有效地開展活動。因此，我們必須清楚地認識到消除浪費活動的艱巨性和長期性。從消除很少的管理浪費開始，一步步向完全消除浪費的目標邁進。