在工廠內，我們經(jīng)常會看到這些生產(chǎn)現(xiàn)象：前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來；各生產(chǎn)部門，半成品堆積如山，生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢地流下去；生產(chǎn)計劃表徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達標率低，生產(chǎn)計劃不具威望；生產(chǎn)計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消；緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)而動全身；生產(chǎn)紊亂，品質失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產(chǎn)計劃；材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調度困難；無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機器；交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽。產(chǎn)生以上亂象的原因之一，是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標準來規(guī)范銷售計劃與生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃與物料計劃、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)工工作，而向更深層次講，問題則出在生產(chǎn)運作過程本身。生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產(chǎn)部門的附屬單位，這是出現(xiàn)以上亂象的根源。因此，建立既科學又適合企業(yè)實際的生產(chǎn)管理制度，規(guī)范工作職責及具體工作流程，就成了解決以上亂象的關鍵。那么，怎樣才能做好生產(chǎn)計劃呢？
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01 . 規(guī)范生產(chǎn)管理制度很多工廠普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結主要來自于未能建立一個運作的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠，隨意性強。因此加強制度建設，自銷售部門至生產(chǎn)部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，消除亂象，這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計劃編制的基礎。
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02 . 產(chǎn)能負荷分析對產(chǎn)能分析、了解不足，憑經(jīng)驗擬定的《生產(chǎn)計劃表》，往往與實際執(zhí)行狀況不符、難以執(zhí)行，進而導致生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應有功能。這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)制造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產(chǎn)能。比較現(xiàn)有機器設備負荷及生產(chǎn)任務，得知產(chǎn)能過剩或不足時，可對產(chǎn)能進行長期調整或短期調整。1.  短期的產(chǎn)能調整在未做好充分的事前計劃和準備、產(chǎn)品與數(shù)量有較大變動、產(chǎn)生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：2.  長期的產(chǎn)能調整對于生產(chǎn)要素，可綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素，最終決定是延長工種工時還是新增設備。
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03 . 均衡銷售計劃與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷關系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型兩種。前者強調按照既定計劃生產(chǎn)，銷售部門依產(chǎn)品、市場狀況及銷售方法做好銷售預估，并依此來設定最低成品存量，開展系列生產(chǎn)；后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產(chǎn)。1. 計劃的擬定
銷貨計劃不論是存貨生產(chǎn)型企業(yè)還是訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，銷售部門每年都要做好市場調查，并進行預估，充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂貨類數(shù)、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產(chǎn)工作正常開展的根本。月計劃每月20日左右，銷售部門提出次月銷售（出貨）計劃，該計劃應考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門的實際負荷狀況；月底之前，銷售部、技術部、供應部、生產(chǎn)部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術研發(fā)（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生產(chǎn)管理部門提出次月生產(chǎn)計劃。同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，銷售部門、生產(chǎn)管理部門、技術部門進行“產(chǎn)銷協(xié)調”以確定生產(chǎn)任務，此外，生產(chǎn)部門應留出一定的時間（一般在5%左右）、空間以備追加緊急訂單。除年度、月度計劃外，銷售與生產(chǎn)部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有更精細的掌控，出現(xiàn)問題也可及時補救。2.  工作任務指派
生產(chǎn)計劃確定后，生產(chǎn)部門應以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計劃，同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時間安排要能銜接，這樣半成品的流動才會順暢。班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。3.  編制生產(chǎn)計劃前準備事宜
物料是否齊備；熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序；材料使用途徑；了解市場需求；了解員工動態(tài)、機器的正常運作、一級物料齊套狀況；生產(chǎn)進度的有效跟蹤與控制；下達生產(chǎn)指令需仔細、準確，不能遺漏；信息需及時反饋與跟進；適當考慮異常情況；了解車間產(chǎn)能；管理好獨立需求；質量情況及品質控制；正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；了解產(chǎn)品、相關工藝流程、瓶頸工序，前工序先采購；了解物料的性能；物料的采購周期及到料情況跟進；合理調配人員；同供應倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料供給；與工程、技術部門聯(lián)系技術支持；制定和查看相應的系列計劃：如產(chǎn)品開發(fā)計劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計劃、人員計劃、產(chǎn)能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。
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04 . 訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃日程進行細致安排。從銷售部接到訂單到生產(chǎn)部完成生產(chǎn)出貨整個過程規(guī)劃一個日程，從中可以得到：整個流程如何銜接；整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間、爭取訂單；對流程中各階段的工作制定一個標準時間：銷售部門接訂單的標準交貨前置時間；生產(chǎn)管理做生產(chǎn)計劃的依據(jù)；各班組進度控制的指針。人們往往會將交貨快慢的焦點放在生產(chǎn)部門，事實上，生產(chǎn)時間只不過是全部時間的一部分，也是最難以壓縮的，企業(yè)更應嘗試從產(chǎn)品設計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面縮短時間。設計產(chǎn)品、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間互動互補，哪些產(chǎn)品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產(chǎn)；哪些產(chǎn)品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產(chǎn)。
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05 . 生產(chǎn)進度管理1. 生產(chǎn)進度管理內容從日程基準流程我們可以看出，一個產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，并加以掌握與控制。生產(chǎn)進度并非制造部門的責任。進度管理可以歸納為以下幾個方面內容： 事務性的進度。接到客戶訂單后到物料分析、訂購等的時間控制。采購進度。采購的材料及零件應定有標準購備時間，并加以嚴格控制。檢驗進度。物料進廠后完成驗收的時間應加以控制。外協(xié)進度。委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時程的控制。生產(chǎn)進度。由制造部門及生產(chǎn)管理雙重控制。2．常用進度管理方法 批量管制法。生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫，并作為進度管理的基準，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品。訂單管制法。此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開分別開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。3．生產(chǎn)進度管理基本流程銷售部門結合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負荷情況，簽訂銷售訂單。銷售部門同生產(chǎn)管理部門協(xié)商后排定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交期）。生產(chǎn)管理部門依工廠產(chǎn)能及銷售計劃，排定季、月、周生產(chǎn)計劃。采購部門依生產(chǎn)計劃及物料庫存情況，確定采購進料計劃并及時與供應商協(xié)商、確定進料計劃。采購人員核實并跟催進料進度。倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)進度實施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時回饋生產(chǎn)管理人員并及時予以控制、調整。