大多數(shù)公司信息化都是從ERP系統(tǒng)開始的，從財務賬表的電子化到進銷存的業(yè)財一體化，從excel表轉變成MRP（物資需求計劃）運算。很多公司也都卡在了怎么樣才能用MRP運算的結果去下達生產(chǎn)計劃，也被BOM表折磨的死去活來，也因為在走電子流程的同時還要保留手工賬而怨聲載道。財務部門不停的要數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部門不斷的要計劃，計劃部門還在抱怨電腦太卡。

但ERP側重于財務和管理上，MES更側重于生產(chǎn)方面。它是一個企業(yè)資源規(guī)劃軟件，企業(yè)的資源有什么？無外乎“人、機、料、法、環(huán)、能、信”，那又是什么讓這些資源融合起來？是流程。

流程是過程節(jié)點及執(zhí)行方式有序組成的過程?；蛘呤钦f為達到預想的目標或產(chǎn)品而進行的一系列有序和完善的步驟或操作。

劃重點：“節(jié)點、有序”。節(jié)點可以理解成糖葫蘆上的每一顆山楂，有序表示各個節(jié)點是有順序的。一串糖葫蘆就是一個流程，上面的山楂要一顆一顆的串上去，吃的時候也是一顆一顆的咬下來。

回到公司的流程，節(jié)點就是一個個的人。如果一件事情要做好，需要經(jīng)過3個人的處理，那么這件事的流程需要設定3個節(jié)點。這3個節(jié)點是有先后順序的，而且一般這個順序是要固化下來的。舉個例子，一般來說辦公用品的申購流程通常由使用部門文員申請，部門主管審核，采購主管審批，然后采購員執(zhí)行購買。那么想獲得辦公用品就需要經(jīng)過4個人的作業(yè)，然后先后的順序必須是文員 → 使用部門領導 → 采購部門領導 → 采購員。

看到這里大家可能會認為流程沒有什么難搞的，不就是安排處理的人和順序嗎？流程設定好了，MES程序按照這個編就是了。問題來了，同一件事情在不同的公司所需要的處理流程是不一樣的，而MES有它固有的一些架構，怎么解決這個沖突和矛盾？

再多問一個問題，一個公司的流程是按照崗位來設定，還是按照現(xiàn)有的人員來設定？在一些具備一定規(guī)模的公司，部門、崗位劃分的相對清楚，人們也大致清楚自己該干哪些事情。而更多的公司從幾個人幾臺設備逐步發(fā)展起來，雖然看起來每年的產(chǎn)值過億甚至超十億，但公司很多業(yè)務流程都集中在少數(shù)幾個人頭上。

MES的實施都是從梳理業(yè)務流程開始的。

流程是怎么形成的？當一件事情只需要一個人就可以完成的時候，它是不需要流程的。比如個體戶王老板經(jīng)營一個小店，進貨、賣貨、資金全部是他自己一個人管理，去進貨就直接去了，也不需要弄個什么采購流程，錢都是自己管，也不需要費用報銷流程。

慢慢的這個店規(guī)模大了，老板請了堂弟小王專門負責進貨，這就多了一個采購員的角色。這種情況下，流程也簡單，采購員寫個單子給老板，老板一看，可以，或者改一改數(shù)量，也就可以去買了。甚至過了一段時間，老板說：“小王呀，你也干了一段時間了，業(yè)務也都很熟悉了，活干的也不錯，以后進貨這件事你就全權處理，到月底拿單子結算就行?！边@個時候也不需要什么流程，按老板指示辦事就可以了。

生意越做越大，小王一個人開始應付不過來了，經(jīng)過老板的同意，又找了兩個小弟負責原有的業(yè)務線，自己則專注新的資源的開發(fā)。老板也覺得平時應酬太多，有些事情也顧不過來，就讓老板娘來管理內部的事情，自己則專心跑市場。

這樣一來，原本1個人的小店就變成了5個人的小公司，有人負責采購，有人負責供應鏈，有人負責市場開發(fā)、有人負責財務。那么當一個采購員買了東西需要付款的時候，就不能像從前一樣只跟老板說一聲就行了，就必須有一定的流程才能完成這件事情了。由采購員發(fā)起付款申請，采購主管小王完成審批，老板同意，老板娘付錢。如果老板完全授權老板娘，那么付錢這件事情老板就不用參與，小王審批后，老板娘確認沒問題就直接付款。

我們來看，為什么會需要流程，因為人多了，所以才需要流程來管控。

流程中的有些節(jié)點只有建議權，有些節(jié)點只是執(zhí)行不需要做判斷，有些節(jié)點有審核權，有決策權的才是一個組織中核心的人。

回到MES實施的過程，因為從梳理業(yè)務流程開始，而每家企業(yè)的業(yè)務流程隨著各自成長的過程或者人員與崗位配置的不同而不同，如何達成共識就成了第一個要跨越的障礙。這一步走偏了，今后的實施之路將越走越偏。

那么，作為甲方該如何更好的實施MES呢？

第一，公司現(xiàn)行的組織架構與管理流程是適合現(xiàn)狀的，想要更上一層樓，必須有改善的決心，優(yōu)化組織架構甚至替換部門領導，需要從人治走向流程化管理。

第二，基礎工作很繁瑣很費時間但是很重要。物料、BOM等基礎數(shù)據(jù)整理工作，在確定規(guī)則之后，會有大量的工作要做，需要花數(shù)個月的時間來完善。不要覺得這些東西不重要，安排一兩個人做做就好了，能把物料屬性定義清楚就不是一兩個人可以完成的事情，整個公司的所有部門都需要參與其中。

標準化物料屬性的過程，其實也是建立標準規(guī)則的過程。有些公司在初期為了更快的上線，匆匆的把物料建立好，結果到實際運行的時候，各種流程走不通，跑一個表單，很多屬性必須人工來調整才能生成，最后都歸罪于軟件不好用。

第三，實施MES的過程也是一個管理提升和人才培養(yǎng)的過程，除了信任實施團隊，自身必須要配置專業(yè)的人員對應。公司的項目負責人必須賦予較高的權力，可以調動公司相應的資源，直接對公司最高管理者匯報工作。核心的項目成員最好可以專職擔任，公司所有部門的績效指標都需要和MES實施的成果掛鉤。

來源：劉小兀軍 

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