誤區(qū)一:庫存管理就是倉庫管理。

從供應(yīng)鏈的角度來看，庫存無處不在，包括原材料庫存、半成品庫存、在制品庫存、在途庫存、成品庫存、試制品庫存、樣品庫存、不良庫存……除此之外，還有一種新型庫存:數(shù)字庫存?？床灰娒恢?，但有價值。

其實看不見的遠不止這些。在信息時代，每一次實物盤點通常都會相應(yīng)地反饋到系統(tǒng)中。系統(tǒng)中的庫存不僅僅是簡單的物品編號或產(chǎn)品編號，往往還綁定了交易數(shù)據(jù)(進出倉、移動、數(shù)量、日期、負責(zé)人等)等一系列信息。)和相關(guān)數(shù)據(jù)(在BOM中的位置、可替換產(chǎn)品信息等)。)，這使得管理更加復(fù)雜。同時，這些數(shù)據(jù)也不是一成不變的，它們可能隨時都在變化。如果大量的數(shù)據(jù)沒有得到管理，很容易給供應(yīng)鏈帶來很大的麻煩。

如果我們把所有的股票串起來，會發(fā)現(xiàn)透過股票實際看到的是一個端到端的供應(yīng)鏈。我們看到的是實物庫存的流動，庫存信息的流動以及由此產(chǎn)生的與庫存相關(guān)的資金流。這是我們供應(yīng)鏈的三個要素:物流、信息流和資金流。所以從廣義上來說，庫存管理就是從庫存的角度來管理整個供應(yīng)鏈，其重要性不言而喻。

誤區(qū)二:不需要過多的內(nèi)部溝通。

問題:比如新產(chǎn)品上市推廣之類的事情沒有及時通知到各個部門，比如倉庫，銷售等。當(dāng)溝通不及時或者少的時候，事情的執(zhí)行就會出現(xiàn)大量的紕漏，導(dǎo)致整體效率低下。這種情況往往是由于公司各個部門各自為政，部門經(jīng)理不一起制定計劃造成的。比如庫存補貨的數(shù)據(jù)和銷售不一致，也和財務(wù)不一樣。為什么？因為我們是獨立的，許多人在處理同一件事情時采用不同的方法。

解決方法:首先公司要對庫存管理這類事情制定統(tǒng)一的操作流程。怎么點？你從哪里開始？這些已經(jīng)統(tǒng)一了，各部門在執(zhí)行的時候要遵循統(tǒng)一的方法。其次，加強員工內(nèi)部溝通，統(tǒng)一規(guī)劃和部署公司多部門合作項目。

誤區(qū)三:去系統(tǒng)就能解決庫存問題。

問題:信息系統(tǒng)(如ERP)的建設(shè)是供應(yīng)鏈架構(gòu)的重要組成部分。作為一個供應(yīng)鏈架構(gòu)師，你要清楚ERP能解決什么，不能解決什么。

首先，ERP解決不了流程本身的問題；其次，流程設(shè)計和梳理是ERP實施的關(guān)鍵，也是供應(yīng)鏈架構(gòu)師的工作之一。ERP對運營商來說更重要。運營商能否高效利用？

解決方法:首先要明白這些:ERP帶來的是效率的提升。過去人工操作的過程可以通過系統(tǒng)實現(xiàn)自動化，時效性大大提高。庫存問題本身就是一個流程問題，所以ERP并不能解決流程帶來的庫存問題，但是可以幫助我們提高庫存管理的效率和準(zhǔn)確性。

比如以前需要人工計算庫存，通過外部簡單的掃描儀就可以輸入ERP。掃描的數(shù)據(jù)可以在系統(tǒng)中進行比較，以完成庫存。當(dāng)然，再好的制度和流程，都需要好的執(zhí)行力。良好的ERP實施需要供應(yīng)鏈架構(gòu)師的深度參與。如圖，流程、人、ERP形成一個三角框架，即供應(yīng)鏈的PPT框架。如果這個框架上的任何一點出了問題，我們的ERP就會出問題。

誤區(qū)四:庫存周轉(zhuǎn)率越高越好。

問題:提高存貨周轉(zhuǎn)率對企業(yè)有很多好處?？梢詼p少企業(yè)經(jīng)營所需的凈營運資金，提高企業(yè)的資金利用率；還可以增加企業(yè)面對市場危機時抵御風(fēng)險的能力，提高供應(yīng)鏈的柔性。那么如何提高庫存周轉(zhuǎn)率呢？

解:根據(jù)存貨周轉(zhuǎn)率的計算公式:存貨周轉(zhuǎn)率= COGS/平均存貨，從公式中很容易得到。提高庫存周轉(zhuǎn)率有兩種方法:一是提高銷售量，二是降低平均庫存。提升銷量的方法是提高上下游的協(xié)同效率，準(zhǔn)確、快速、保質(zhì)保量地滿足銷售端的需求。降低平均庫存有三種方法:1。減少安全庫存；2.提高發(fā)貨頻率；3.減少呆滯庫存。

但是，存貨周轉(zhuǎn)率并不是越高越好。它需要滿足一定的前提條件，即庫存周轉(zhuǎn)率的提高不會導(dǎo)致客戶交貨滿意度的降低，保持柔性的成本不會超過企業(yè)所能承受的成本壓力。因此，存貨周轉(zhuǎn)率通常需要和其他幾個指標(biāo)一起衡量。

誤區(qū)五:統(tǒng)一管理所有產(chǎn)品。

問題:C類產(chǎn)品的短缺和A類產(chǎn)品一樣糟糕。這個原因會導(dǎo)致C類庫存過剩或者A類庫存不足，因為只有區(qū)別對待不同類別的庫存產(chǎn)品才能滿足效率要求。所有產(chǎn)品的庫存目標(biāo)都一樣。這種做法假設(shè)所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗率都是一樣的，這當(dāng)然是錯誤的。設(shè)定這個目標(biāo)的公司會花很多時間消化C類庫存。安全庫存數(shù)量是固定的，同樣，這種做法假設(shè)所有庫存產(chǎn)品的消耗和消耗速度相同，導(dǎo)致庫存計劃效率低下。

解決方法:使用ABC分析法，將A類產(chǎn)品與B類、C類產(chǎn)品分開管理。如上所述，只有這樣，庫存決策才能與真實的消費者需求掛鉤。當(dāng)應(yīng)用安全時間代替安全庫存時，安全時間會根據(jù)預(yù)測需求自動增加安全庫存，而安全庫存只是一個固定值，必須人為設(shè)置，不考慮需求變化。

誤區(qū)六:新的管理方式是負擔(dān)。

癥狀:這對于經(jīng)營多年的經(jīng)銷商來說，無疑是個大問題。員工不愿意接受工作中的變化，也不太重視培訓(xùn)，缺乏提升自己的動力。

解決方法:培養(yǎng)不斷進步的心態(tài)，嘗試新事物。注重持續(xù)改進，而不是過分關(guān)注新的和不同的想法帶來的投資回報。允許嘗試低成本和低風(fēng)險的做法，這將讓員工知道你重視他們的意見和想法，不會因為他們在“試錯”階段的失敗而懲罰他們。與關(guān)鍵客戶合作，與前幾年相比，新技術(shù)使客戶更容易參與銷售預(yù)測。這提高了預(yù)測管理和庫存計劃的準(zhǔn)確性。公司通過與主要供應(yīng)商共享采購計劃而不信任供應(yīng)商的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。真正的協(xié)作需要大家保持開放的交流。