時至今日，流程這個概念無論是在理論層面還是實踐層面，都已為大家所熟知。

特別是隨著華為的崛起，流程的吸引力與日俱增，為數(shù)不少的企業(yè)都在服用流程這劑靈丹妙藥。

可是，真正搞明白流程概念的企業(yè)還不算多，流程在實踐中的作用還遠未發(fā)揮出來。

這個現(xiàn)象很值得管理者思考，流程引入我國也有幾十年了。為什么你總在談流程，卻又做不好流程？

誤區(qū)1：流程和制度混淆

常見于把XX流程、XX條例、XX制度也都一并作為流程。流程是什么？制度是什么？打一個通俗易懂的比方，制度就好比是交通規(guī)則，流程就好比是開車導(dǎo)航用的GPS導(dǎo)航軟件。

誤區(qū)2：認為流程管理就是找人管流程

流程管理強調(diào)讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產(chǎn)出剛好滿足客戶的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。約束人的行為，約束績效的方向，這就是流程管理的真實含義。

誤區(qū)3：流程設(shè)計與實際不符，缺乏合理性

一個合適的流程，是需要對公司的業(yè)務(wù)或管理相當(dāng)熟悉的專業(yè)人員才能設(shè)計出來，輔之以配套的說明、表單等，同時需要大力的宣貫、運行和優(yōu)化。

而一般的流程設(shè)計人員對于該公司的業(yè)務(wù)和管理在短時間內(nèi)不可能熟悉或理解完全到位，這就使得設(shè)計出來的流程具有理想化或者說閉門造車之痕跡，與管理、業(yè)務(wù)操作相脫節(jié)，應(yīng)用的人員自然而然地拒絕采用或自行其是了。

更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程順暢，就借用或直接拿來的，不去考慮抄襲而來的流程是否適合自己的企業(yè)特性、文化基因、管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)、執(zhí)行環(huán)節(jié)等，往往造成水土不服。

組織設(shè)計是為了分工明確，強調(diào)的結(jié)構(gòu)效益，也就是工作合理化、明晰化，流程則是為了更好跨部門、崗位的協(xié)作和高效率。部門與部門合作不暢、流程與流程銜接不到位就容易造成流程的空檔，就像堤壩有了缺口，就會有爭執(zhí)和協(xié)調(diào)不順，事項執(zhí)行不順，迫使領(lǐng)導(dǎo)不停地充當(dāng)救火隊員、去溝通和協(xié)調(diào)，乃至沖到一線去補位。

誤區(qū)4：將流程安排給各部門分別管理，導(dǎo)致流程被職能和功能分割肢解

大部分企業(yè)把流程管理工作布置到各部門，讓各部門設(shè)計流程。

殊不知，流程的價值在于銜接部門、職能的各項功能，有機有序的結(jié)合。如果把流程管理工作布置到各部門，那流程管理還有什么意義？這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，毫無意義。

誤區(qū)5：將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務(wù)為流程

流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經(jīng)常引經(jīng)據(jù)典，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，分五級。APQC這些框架流程誤導(dǎo)，對于流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的因素！

誤區(qū)6：沒有流程流域的概念，流程沒有辦法互聯(lián)互通，也沒有同步協(xié)同

什么是流程？流程是達到目的地的路徑和方向。企業(yè)的流程是一條條互聯(lián)互通的，就像人體血管，形成整個網(wǎng)絡(luò)。如果是獨立一段，沒有互聯(lián)互通，就毫無意義。

而現(xiàn)在基于流程分級概念下的分類學(xué)思想，不考慮互聯(lián)互通。每條流程可獨立開始，也可獨立結(jié)束。

而真正的流程它應(yīng)該是由另外一個流程的產(chǎn)出觸發(fā)，作為投入去開始，最后的產(chǎn)出觸發(fā)到另外一個流程。

誤區(qū)7：靠行政文控來管理流程，不懂得用績效管理流程

很多的企業(yè)有這樣的困擾：請專家來梳理了流程，還由公司發(fā)了紅頭文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照執(zhí)行。

這就是典型的靠行政文件來管理流程，這個是沒用的。為什么沒有用？因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”。

真正的流程管理是兩句話：

第一句話：用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產(chǎn)出；

第二句話：用流程來記錄參與流程的各個崗位，各個人員的績效產(chǎn)出，用流程來管人員的績效。

也就是說，流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面：

第一個方面：用指標來約束流程、管理流程、量化流程；

第二個方面：用流程去量化人員的績效產(chǎn)出。

誤區(qū)8：流程管理沒有IT支持，導(dǎo)致許多流程及其管理形同虛設(shè)，流于形式

從戰(zhàn)略到組織，再到制度流程，流程管理常態(tài)化，要接地氣，最終要落實在信息系統(tǒng)的應(yīng)用與管理，并固化下來，從而不容易被流程操作者隨意更改。

我國企業(yè)的信息化管理水平普遍低于發(fā)達國家企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)的信息化管理水平薄弱，無法支撐流程管理需求，而由于文化和技術(shù)的限制，信息化系統(tǒng)的開發(fā)、應(yīng)用和發(fā)展都存在很多問題，直接制約流程管理的應(yīng)用和發(fā)展。