零庫存管理，最初由豐田發(fā)明，后由國內(nèi)引進，形成了新的管理模式和體系。

在引入這項管理概念的時候，存在著觀念，或者理念性的錯誤狀況：

 

01

 未將生產(chǎn)領域的零庫存和流通領域的零庫存加以區(qū)分 很多企業(yè)認為實行零庫存管理就是不設倉庫，或把已有倉庫全部變成車間，沒有庫存物料也就沒有庫存成本。 實際上零庫存的管理不僅是靜態(tài)的庫存管理，同時還包括運輸和搬運中產(chǎn)生的動態(tài)庫存管理。 但流通領域的“零”庫存無論是在理論還是實踐上，都很難得以有效地實現(xiàn)，畢竟這需要的不僅僅是許多硬性的供需質(zhì)量，還存在供需雙方的長期關系，所以盲目追求零庫存會讓企業(yè)造成更大的有形或無形損失。 如果把“零”僅僅看成是倉庫中存儲物的數(shù)量，在庫存結構或庫存布局不盡合理的狀態(tài)下（如種類不一，層層設庫，庫存分散），即使某些經(jīng)營實體的庫存物資數(shù)量趨于零，也不能說明庫存是合理的。 因為倉儲設施重復存在，形成了二次和多次物流，用于設置倉庫和維護倉庫的資金占用量并沒有減少。 在實行零庫存之前，可能需要一個倉庫存放，配備幾個管理人員；但在實行零庫存之后，在整個供應鏈系統(tǒng)中反而需要更多的存放空間、更多的人員和更多的搬運次數(shù)。 

02

制造業(yè)將零庫存視為提升利潤的方法 有些企業(yè)在認為零庫存可以降低運營成本，盲目地把零庫存作為企業(yè)追求的唯一目標。 甚至有些企業(yè)在不知道每天出庫次數(shù)、出庫數(shù)量和搬運時間的情況下，就盲目地降低庫存，其結果必然會以失敗告終。 即使是具有清晰精益管理理念與擁有足夠經(jīng)驗的豐田公司，追求零庫存也不是從降低庫存開始的，而是在采用標準作業(yè)、看板管理、拉動式生產(chǎn)、生產(chǎn)的同步化等一系列的標準和規(guī)則方法來獲得的零庫存所需的前提條件，最終實現(xiàn)其效益大于單純降低數(shù)量的一種合理的庫存管理實踐方法。 零庫存的實行需要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為中心，需要考慮到整個企業(yè)戰(zhàn)略目標下的各部門各業(yè)務工作的子目標，需要考慮每個物流子系統(tǒng)的相互匹配問題，避免出現(xiàn)短板現(xiàn)象。 而在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的運營戰(zhàn)略目標要服從于本企業(yè)所處的供應鏈管理目標。企業(yè)管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，然而，零庫存管理并不能保證每個企業(yè)都能夠達到效益最大化。 

03

將零庫存視為成本轉(zhuǎn)嫁的手段 誤認為零庫存是一種可隨意套用的先進方法。買方通過將成本、風險轉(zhuǎn)嫁給賣方來實現(xiàn)自身的零庫存，而其自身也存在著斷貨的風險。沒有對零庫存生產(chǎn)方式進行系統(tǒng)性研究，單靠模仿某個單項管理方法，是不可能實現(xiàn)真正意義上的“零庫存”。 很多企業(yè)實行零庫存管理試圖經(jīng)過一次推行就使所有的庫存一步到位降低為零，這從根本上違背了企業(yè)發(fā)展管理實踐的客觀規(guī)律；甚至期望通過聘請專家試圖把庫存快速降下來的方法，短期內(nèi)可能會產(chǎn)生一定的效果，但實踐證明，隨著實施時間的推移，大多數(shù)企業(yè)的成本不降反升。 

04

誤認為零庫存意味著總成本最低 從顯性成本和隱性成本角度分析，成本和庫存量不是一直成正比的。庫存為零時，顯性成本降低了，但隱性成本卻增加了，最后總成本可能會增加。如果只為達到考核目標，片面追求賬面庫存資金為零，必然會導致個別管理部門對車間基層數(shù)量可觀的、不在賬面的物資采取視而不見。 倉庫里有實物，但賬面庫存為零，這些情況違背了庫存系統(tǒng)管理的思想原則，不僅無法降低供應鏈系統(tǒng)總庫存，還可能造成物資的管理混亂。 節(jié)約資金是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，但僅從減少資金占用的角度提出零庫存目標而沒有統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的其他相關各項管理目標，難免會顧此失彼，偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

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